對于大多數企業來說，通過“簡單地”減少預算并假設受影響的人會適應變化來提高績效的時代已經過去了。經過多年的預算削減和效率紅利，進一步的改變是深度的、結構性的和困難的。

任何企業也不能只關注“負面因素”。他們還需要在分析業務流程時進行更廣泛的思考，以發現要接受的創新以及要解決的問題。組織必須善于識別威脅流程績效的弱點和環境。但還不夠，他們還需要尋找使流程強大的特征，并尋找做新事物的機會，需要發現顛覆性的“尋找問題的解決方案”。

大局

僅僅關注直接的流程性能問題（成本、時間、缺陷等）而忽略改進的機會是不夠的。亨利福特將制造T型底盤所需的時間從12?小時減少到1?小時。這是一項了不起的壯舉，至今仍能感受到這項創新的影響，但如果沒有人想買車，那將毫無意義。1976年，擁有90%美國市場份額的伊士曼柯達無處不在；到1990年代后期，它陷入困境，到2012年，它處于破產保護狀態。盡管在1975年發明了第一臺數碼相機，但柯達對攝影膠卷銷量的嚴重下滑反應遲緩。在鼎盛時期，柯達也有一個關于提高運營成本效率和改進流程的精彩故事。然而，柯達目前的市值約為8億美元；GoPro的相應數字是65億美元。

在現有的商業模式被數字替代品所淹沒的時代，每個企業都必須期望擁有自己的“柯達時刻”。

基于流程的管理

根據定義，業務流程是任何企業向客戶和其他利益相關者交付價值的唯一途徑。就其本身而言，企業的獨立職能領域無法為外部各方提供價值。

我們傳統上通過組織結構圖布局的模板來管理組織。然而，任何組織結構圖上顯示的實體都不能單獨為外部客戶提供價值。現實情況是，我們通過在該圖表上進行協作來創造、積累和交付價值。價值是積累的，不是只存在職能組織上下，而是在整個組織中發揮作用，因為各個部分協作以期望的產品或服務的形式創造、積累和交付價值。

我們使用組織結構圖垂直管理資源，在整個組織中橫向創造和交付價值，關鍵的管理工件應該是業務流程架構。因此，組織還通過其業務流程執行其戰略意圖。

基于流程的管理的力量在于了解需要哪些工作以及如何完成工作，并在此基礎上消除障礙、簡化活動、消除浪費和利用創新機會。

重點在于流程（包括所涉及的所有人員和資源）如何為客戶和其他利益相關者創造價值。許多企業都缺少這種跨職能的關注點，取而代之的是由組織結構圖引導的內部管理重點。

在這種情況下，跨職能流程是向客戶和其他利益相關者（包括組織本身）交付價值的關鍵，通過解決問題和收集想法來改進和管理流程對于優化績效至關重要。

基于流程的管理，通常稱為BPM（業務流程管理），重新關注管理工作并思考如何將價值交付給客戶和其他利益相關者。重點是應該交付什么價值以及交付給誰，如何完成工作，以最有效的方式完成工作的障礙，以及如何以微小或激進的方式進行改變。它是通過確定價值路徑并找到以想法、績效為導向的方法來提高有效性。

BPM與技術無關，它不是IT解決方案或項目，而是實踐管理方法。BPM是一種管理哲學。

在這個時代，當大多數組織都面臨著同時降低成本、增強產品和服務、與新競爭對手打交道以及更加關注客戶的巨大壓力時，基于流程的管理提供了一個切實可行的解決方案。

啟用BPM

發現、記錄、改進和積極管理跨職能業務流程將為使用相同、不同甚至更少的資源完成更多工作提供重要機會。有七個要素，即BPM的7個推動因素，它們共同創建和維持基于流程的管理：

1.在層次模型中發現、理解和記錄組織的流程和相關資源——流程架構

2.定義流程性能測量和測量方法，收集和報告流程性能數據——流程測量

3.重新構想和應對流程績效異常、創新機會和一般流程衛生——流程治理

4.通過消除問題和利用機會不斷尋找縮小流程績效差距的方法——流程變革

5.創建一個環境，讓組織、人員和團隊始終意識到他們參與的流程——流程心態

6.開發整個組織所需的工具和技能，以識別、分析、改進和管理業務流程——流程能力

7.在整個組織內提供所需的支持，以開發、維持和實現基于流程的管理的好處——流程支持

前三個促成因素（架構、度量、治理）是有形的工件，而最后三個（心態、能力、支持）更抽象，但同樣重要。變化在中間，是流程管理的核心目標。基于流程的管理提供了一種實用的、經過驗證的方法，而BPM的七個推動力代表了管理實踐的突破。